您目前的位置: beplay体育官网» 最新成果» 辽宁省装备制造企业市场化管理模式探究

辽宁省装备制造企业市场化管理模式探究

辽宁省装备制造企业市场化管理模式探析

伏天媛


摘要

装备制造业是一个国家和地区经济发展的基石,也是增强国家和地区竞争力的基础,是实现工业化目标的内在要求。2016年以来辽宁省装备制造业增速下滑巨大。论文试图从装备制造企业在管理过程中的不同定位出发,研究在管理模式创新驱动升级背景下,装备制造业企业管理模式发展路径,并针对企业的各相关主体提出相应的对策建议。

关键词:辽宁省;装备制造企业;市场化;管理模式


一、引言

2016年以来,世界经济形势极其错综复杂,不稳定、不确定因素增多。国内经济运行总平稳,但下行压力持续加大,多重困难和挑战相互交织,部分地区、部分行业、部分企业面临较大困难。辽宁经济发展同样遇到新的困难和挑战。截止20172月,2016年全国31个省市区的GDP已全部公布。而辽宁省作为惟一一个负增长的省份,2015年增速为3%2016年为-2.5%,今年的增速比去年低5.5%。仅2016年前3个季度,辽宁省地区生产总值同比增长2.7%,低于全国4.2个百分点,低于全年目标3.3个百分点,经济下行压力明显加大,特别是装备制造业增速下滑较大。

装备制造业是一个国家和地区经济发展的基石,也是增强国家和地区竞争力的基础,是实现工业化目标的内在要求。装备制造业产品工艺复杂、制造过程长,社会大生产分工协作度高。同时,装备制造业是科学技术和常识转化为生产力最有深度、最具影响的产业,也是国家工业实力的综合体现,因此装备制造业的发展关系到制造业发展的速度与质量。中央经济工作会议着重强调,认识新常态、适应新常态、引领新常态,是当前和今后一个时期内我国经济发展的大逻辑,所以装备制造业企业的发展在经济新常态下也应当适应形势进行转型升级,以符合创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。我国当前的制造业仍处于附加值低、创新能力弱、结构不合理的产业链中端,在产业价值链中扮演加工、组装为主的角色。辽宁是我国的重要装备制造业基地,已形成门类齐全、重大技术装备成套综合能力强、具有一定国际竞争力的产业体系。但是,近年来辽宁装备制造业出现了明显的增长乏力、产业优势削弱等现象。在“中国制造2025”的背景下,辽宁装备制造业面临管理模式创新的抉择。装备制造业作为辽宁省的支柱产业,装备制造业在经济下行的压力下也遇到了发展瓶颈,管理模式陈旧、自主创新能力低、核心技术缺乏、附加值低、利润率低等因素都制约着辽宁装备制造业的发展。其中,管理模式陈旧已经上升到国家发展战略,必须贯穿经济发展全程,而装备制造业之所以长期落后于发达国家的现实核心就是装备制造企业管理模式过于陈旧、没有办法实现资源的最大化效益。主要依靠要素驱动的发展模式在未来的发展中必将被淘汰,在经济新常态下必须改进企业的管理模式,充分地实现资源的有效管理,调动企业各层级机构的参与度,扩大企业的生产效率。

在经济新常态下,如何解决装备制造管理模式的发展瓶颈成为十三五期间必须面对的问题。本文试图从装备制造企业在管理过程中的不同定位出发,研究在管理模式创新驱动升级背景下,装备制造业企业管理模式发展路径,并针对企业的各相关主体提出相应的对策建议。

二、企业传统管理模式存在的弊端

随着社会发展和经济全球化,企业面临着更加复杂的经营环境,技术发展日新月异、市场信息瞬息万变、客户需求个性化、竞争日趋激烈等。所有这些都对企业的经营管理提出了新的要求,而企业传统的管理方式则显得难以适应,暴露出不少弊端和问题。

1.行政命令式的内部管理。目前大多数企业采用垂直式管理,一级管一级,上级通过行政命令管理下级,下级只能实行上级的行政命令。这种管理方式给企业造成很多问题,一方面,企业不能快速响应不断变化的市场环境和客户的个性化需求;另一方面,容易造成组织臃肿和官僚主义,影响企业的创新和学习。

2.内部各单位利益模糊,缺乏竞争。在市场经济中,企业之间的竞争是为了追求各自的利益最大化,企业的利益是企业参与经济活动的动因。然而对于传统企业,由于企业内部各单位的利益模糊或效益固定,造成企业内部各单位之间明显缺乏竞争意识,工作热情不高,缺乏追求更高利益的积极性。这必然导致企业出现内部缺乏动力,外部缺乏竞争力的不良状况。

3.决策者对内部管理缺乏强有力的调控。目前决策者对企业内部的调控主要是依靠行政命令,行政命令下到基层,不管正确与否,基层必须实行。这种具有强迫性的行政命令缺乏灵活性,往往容易挫伤基层干部改革进取的热情,长久下去,必将造成行政命令下到基层实行起来走了样,从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。

4.企业内部管理注重形式上的考核检查,缺乏自觉的自我约束。目前企业管理的主要形式是制定目标,并以行政命令方式下达给基层单位,基层单位实行情况只靠某些科室的考核检查,缺乏自觉的自我约束。考核检查过程中,生产人员在主观上总是希翼目标制定的不要过高,考核检查不要过严,而管理人员在没有明确自己的利益的情况下,往往也不愿得罪人,睁一眼,闭一眼,因此造成生产人员与管理人员应付考核检查,从而达不到考核检查的目的。

推行企业市场化管理,有助于克服以上传统管理模式中存在的问题。

三、传统内部市场化的概念、特点作用

(一)传统内部市场化的概念

内部市场化就是将市场机制引入企业内部,以企业内部各部门作为内部市场的经济主体,建立起一种统一性和灵活性相结合的企业管理机制(路金波,2003)。企业内部市场化,不同于“简政放权”,又不同于“承包租赁”,是在保持企业整体性与一致性的基础上,把原来集中管理的各业务部门实行分权管理,将经营权力下放至各业务部门的负责人,打破各部门之间利润均摊、权责不清的状况,独立核算各部门绩效,在企业内部引进市场的价格机制、竞争机制,通过内部市场化,让企业各部门直接面对市场,在市场压力下激发出巨大的创造力;同时,促进企业间的协作和专业化分工,打破了条块分割、“大而全、小而全”的状态,有利于企业发现和培养其核心竞争力,对企业起到提高运作效率和盈利水平的作用。设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行价值增值活动分开独立核算,这样就容易区分各部门对价值增值的贡献大小,找出企业的核心竞争力所在,并着力发展这些核心能力。

(二)内部市场化的特点

1利用市场经济的价值规律,以价格为纽带,统一价格、统一结算方式,将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系;

2用价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾;

3个人收入上不封顶,下不保底,从而最大限度地挖掘人、财、物的潜力,实现企业效益的最大化;

4克服了国有企业内部组织机构臃肿、缺乏活力的弊端,降低了成本,提高了企业经济效益和竞争力。

(三)内部市场化的作用

1提高劳动生产力

内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来,通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性,从而提高劳动生产率。

2降低生产成本

实行内部市场化管理,各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用,从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多,工资就减少;材料费用支出少,工资就增加。这就激励职工注意节支降耗,努力减少费用支出,使生产成本不断降低。

3推动人才流动

实行内部市场化管理后,企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动,各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了自行下岗分流,人少了自然到再就业服务站招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定,劳动力得以自然流动。

4促进后勤由服务型向经营型转变

实行内部市场化管理后,企业将后勤服务单位分离出去,实行有偿服务。后勤服务单位为了增加收入,就能主动为企业各单位及职工搞好服务,有条件的单位还能积极对社会开展创收。

5促进多种经营的多元化发展

长期以来,国有企业的多种经营基本上是安置型的单一集体经济,主要是以加工副产品为主业,没有拳头产品,一般都处于亏损状态。实行内部市场化管理后,多种经营完全与生产分离,它们能积极主动地推行产权制度改革,促进多种经营的多元化发展和经济效益的提高。

6加快科技成果的转化

实行内部市场化管理后,企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上,把科技部门、技术人员的科研成果统一评估,按其创造的经济效益提取奖励,完不成项目的按合同规定进行扣罚,能有效调动科技人员的工作积极性。

7促进产品营销

在推行内部市场化管理过程中,把市场机制引入到产品销售领域,给销售人员增加压力。在保证质量的同时,改变产品结构,实行优质售后服务,从而开拓市场,保证及时回款。

四、装备制造业企业管理模式的构建

(一)企业内部市场化模式的构建

影响企业生存发展的根本原因是外部环境的变化,当外部发生变化时,企业内部的组织形式和管理模式也应随之作出调整,而辽宁省装备制造企业大多为国有独资形式存在,本身所具有的结构冗余等特点为其内部结构改革设置了较多的障碍,而恰恰企业对外部环境的适应性是企业发展的关键所在。内部市场化调适是一种自发的行为,一定程度上较少了原本在企业内部存在的计划行政管理影响。

一般而言,企业内部市场化可以从几个方面入手:在基础设施方面,利用先进的信息技术建立信息交流的平台,这是企业在瞬息万变的市场条件下有效协调各部门活动的必要条件;在组织结构方面,企业要建扁平化的流程型结构;在管理制度方面,企业要建立完善的一整套制度,确保企业生产经营各层面的运作都具有核心竞争力。企业内部实现市场化管理模式可以对企业交易的产品实行统一定价,同样也可以由企业的决策者给企业内部产品定价后以此作为买卖双方谈判的依据。

1、内部市场主体的构建

通过细分企业内部的市场确定三个次级市场和三个层次的市场主体(见图1):(1)一级市场,即与外部市场相联系的各职能部门为市场主体,涉及企业的对外交易谈判,设立独立的内部账户。(2)二级市场,各部门内部的班组、车间为二级市场,分别设立经营考核账户,建立模拟的会计核算,使得各班组、车间、上下工序之间形成买卖关系,并按照提供的产品数量提供工资和费用。(3)三级市场,班组内部建立三级市场,其业务量作为考核个人绩效的依据,最终形成人人都是一个市场。

画布 3

1 内部市场化简图

2、内部产品的交易

在三级市场的结构下,分别构建各自的产品。一级市场的产品为企业在社会交易中流转的产品;二级市场产品为企业内部各车间之间的半成品;三级产品为落实到每个个人所生产出的产品。

3、多级价格目录的构建

通过内部市场的测算,形成一套各层级市场的市场价格表;同时收集企业大量的历史资料,从原材料到产品销售的价值链及其子链条的合理价值;以此为依据制定出合理的产品市场定价。

4、内部独立账户的构建

每一级市场单元设计独立的财务报表,通过报表提供每个人、每个车间、每个部门的投入及产出,最终提供各部门员工的增值活动,实现市场化管理和考核到人的目标。将企业整体的利益转化为每个个体的边际贡献,在保证企业盈利目标实现的同时起到激励和鼓舞员工的作用。

(二)企业多层次合作管理模式的构建

1、企业内部流水线各部门纵向的效率互促与联合。

企业的产品生产离不开流水线作业,尤其是以工艺复杂、制造过程长为特点的装备制造企业,各流水线上的分工作业已经成为了此类企业的典型生产方式。据此,在提高生产效率的管理模式创新中,如何灵活地利用这种生产方式就成为了装备制造企业的突破口。

恰当地利用企业各生产车间及流水线之间的工艺衔接,在不同的工艺交接过程中设置衡量生产效率的指标,打破原本的责任推脱困境,明确各参与部门的边际产品贡献度。使得在不同的工艺流程车间形成有效地相互促进与监督。

这一思想与企业的纵向一体化发展战略相类似,企业的纵向一体化原本是指企业参与原材料开发及供应、产品生产、产品销售,直至将产品送到客户手中的全过程经营。在这里,实行各部门流水线的纵向一体化监督是完全不同的一个概念。流水线纵向监督与联和就是,各流水线上、下工艺环节从原材料购进、初加工、深加工到各部分整合从战略思想的高度出发,建立长期稳定的合作关系在内部市场化相互督促的前提下加强集体写作,对内努力实现信息、资源完全共享,但在管理上相对独立,并且独立核算效益,以希望实现联和的整体战略统一化,整体利益最大化。生产各个环节的企业各自具有独立性质,同时各企业又是基于战略高度所组成的联和。这种联盟可以弥补单个车间的企业规模小、信息、资源少,发展缺乏支援等弱点,而且实现生产各个环节高效率、低成本,同时上下工艺各车间的长期合作,更增加了关系的稳定性,合作的密切程度与熟练程度也相应提高,从而大幅度提高上下各工艺车间的竞争力,进而提升联合体整体利益。而对于建立纵向战略联盟的也提出了两点建议:

首先,上下游各车间、部门要从战略的高度思考,摒弃“你赚多,我就赚少”这样狭隘的自利思想,与各车间部门建立基于相互信任的、长期稳定的合作关系,对各企业运作的物流环节整合优化,最终达到车间的无线缝合,扩大联合体的整体利益,实现整体发展战略。

第二,上下游车间、部门要摒弃相互包庇的思想,在良性的监督互促下开展合作,要达到双方共同的利益增长而不是相互掩盖。对此应加大内部市场化落实和考核力度,严格实行独立财务报表、核算。

2、企业与市场同行业横向合作联合。

辽宁省装备制造企业以船舶、交通等为主,在原材料等领域存在一定的相通之处。企业之间的相互合作能够在很大程度上扩大地区资源优势,减少成本输出。企业与同行业横向战略联合,类似于传统意义上的同产业间企业横向一体化,其优势在于:这种横向一体化能在规模扩张的基础上,迅速实现联合体的规模效应,产生规模经济,进而大大降低联合体及个体成本,取得竞争优势。对于建立横向战略联合体的同样提出几点建议:

首先,企业与企业之间要摒弃各自小的利益。在业务订单的竞争中能够做到良性循环,而不是恶意打压导致利益共损。做为大型装备制造企业更不要只看眼前自身利益,应该具有战略发展思想和长远眼光,这也决定了企业能否做大做强、能否可持续发展。出于这种战略思想在同行业中,尝试与具备一定条件实力的企业(这种条件可以是与本企业在管理、物流、营销、地理位置等方面互补,并具备一定竞争实力)签定协议,建立长期稳定的战略合作关系——同行业横向战略联合体。

第二,在联合体中各企业将各自的物流配送体系整合优化,建立统一物流配送中心,统一采购、统一配送。这样能够大幅度降低企业的采购成本与物流配送成本,而且以联合体的形式进行采购,能够有效地提高压价能力与市场话语权,提高了联合体的运作效率,更使各个企业享有原本没有能力享有的特权与利益。

第三,战略联合体内的各个企业,通过管理相对独立性,可以在联合体内公平竞争,在各自控制范围内的市场,进行有针对性、有吸引力的营销策略,享有原来“孤门独院”式经营所没有的特权与利益的同时,另外实现信息、资源完全共享,从而在采购、配送等各个环节达到高效率、低库存、低成本,从而更快速满足客户需求。

3、企业内外部横纵向联合管理

如前所述,企业的横向战略联合体的实行,使得企业更及时、更准确、更全面地把握市场信息,了解客户需求。基于这种内部纵向战略联合体的信任关系,同时基于横向战略联合体的采购规模(见图2),无论是作为采购方的企业,还是作为供应方的企业来讲,这是一种双赢:在需求信息从各个企业汇总到横向战略联合体之时,避免了各个企业独立信息的不完善、不准确。横向战略联盟集体采购、运输时,避免了各个企业由于重复采购产生的大量运输成本造成的浪费,大幅度降低了企业的采购成本与物流配送成本,提高了横向战略联合体运作效率,更使各个企业享有原本没有能力享有的特权与利益。通过在上下游各车间、部门优化整合后的纵向联合体进行整体运作,使得各企业降低了内部的运作成本。而横向战略联合、纵向战略联合下的企业,所面临的市场范围、所要应对的竞争对手和所要达到的市场目标各有差异,所以各成员采取相对独立的管理方式和有针对性、有吸引力的销售策略,保持各自的竞争优势。处于横向战略联合体与纵向战略联合体之下的企业,能够通过不断与横向、纵向联合沟通从企业内部到外部逐步、深层次地优化企业的结构和管理方式,实现企业瓶颈期的的突破和后续的可持续发展。

画布 28

2 企业横纵向联合简图

4、企业横纵联合下,内外部动态效益监督管理

企业的监管应从内外部同时入手,外部监管使得在复杂多变的市场竞争条件下及时发现不合适的产品、不正常的损失。从而调整适当的产品,选用适当的产品生产技术,优化合理的内部组织管理与外部关系管理。这里的企业对外部的管理包括,对供应商、经销商、顾客、股东等服务方或利益方的管理,以及对与政府关系的管理。企业对内部的组织管理内容包括,企业的生产组织、技术创新、人力资源等方面的管理。企业对内部的组织管理和对外部的关系管理不是随意性、间断化、独立性的管理,而是根据内外部环境的不断变化,内部和外部的管理互相协调一致,达到持续性的动态的管理。

而关于动态管理的动态性体现在以下三个方面:一是管理的连续性,二是管理的实时性,三是管理的循环性。管理的连续性是指,对企业管理工作必须与企业的长期发展战略相结合,进行持续不断的改进管理,而不能是时有时无的、断断续续的管理。管理的实时性是指,从逻辑关系上看,应对企业管理各环节进行实时监控和改进,而不应是在日常管理工作中严格地按照时间顺序没有原则地分环节的管理。严格地说,一个企业并不是一定要培育到绝对地领先水平后才能全部地进入应用,也不是说只有应用后才能全面地对其进行水平评价,在原有企业核心竞争力培育和应用过程中也可能是新的核心竞争力正在形成的时候。管理的循环性是指,对企业的运行过程的实时管理并不是唯一的、一次性的,而是在循环往复中不断改进、不断提高的。在对企业实施动态管理的过程中,各管理环节连续进行而形成一个往复延续的循环,同时管理过程中的每一次循环都能够使企业的本质和价值得到补充和提升。

(三)企业外部市场化交易管理模式的构建

1、装备制造企业子企业参与市场竞争,提升生产效率。

我国装备制造业企业现还普遍存在传统的、旧有的管理思想和理念,只为了完成生产任务,完成上级安排布置的工作。要知道这种理念已严重过时,甚至会影响装备制造企业未来的生存问题。现今,装备制造企业也已经充分地推向的市场,它的经营好坏、生存与否的问题已经必定要由市场来做出选择。因此大家就必须充分确立装备制造企业生产经营管理中的市场导向原则,一切让市场来说话,充分发挥市场导向和政策支撑的作用,建设大型的、能具有一定国家竞争能力的一流装备制造企业集群。

而这其中原本作为企业集团分支的各子企业甚至各车间也应发挥自己的市场地位,不仅仅为集团总企业产品提供半成品支撑,还应各自以独立的产品生产者身份进入市场参与竞争。这不仅仅在很大程度上提升了各子企业、车间的效益,同时也是对于整个集团企业的宣传及企业业务模式的扩展。并且在参与市场竞争的过程中,各子企业及车间可以更好地优化自身产品的特性并且依据市场需求及时调整产品的定位及价格,进而提升企业的效率。

2、加强网络嵌入,拓宽产品竞争域。

基于装备制造企业的产品特点其销售途径多为实体经济路径而网络路径的销售应用较少。这就造成了装备制造业企业在市场的反应能力上有所欠缺。装备制造企业市场反应能力是指装备制造企业在恰当的时间内对跳跃性发展机会的把握和企业生存威胁的感知,第一时间或者说快于竞争对手地做出有意识的反应,目的是获得或保持市场竞争优势的能力。而其市场反应能力主要取决于装备制造企业的市场竞争意识和企业信息反馈系统的完善程度。因此装备制造企业要想改善原本反应迟缓的市场适应力就必须从自身做起,将网络嵌入到其生产管理之中做到及时发现、及时调整。除此之外装备制造企业要在激烈的市场竞争中保持竞争优势,就必须长期具备优于竞争对手的市场营销能力,而在当前互联网+时代网络无疑是最佳的营销工具。因此,装备制造企业必须在维护一定数量的忠实顾客基础上,开创独特且快速的网络营销模式,这样才能保证企业具备同行业领先的、独特的市场营销竞争力,为装备制造企业巩固现有市场份额、打开新市场提供竞争手段和方法,同时为新装备制造产品上市和开拓市场提供充足的客源保障。

五、结论

本文以辽宁省装备制造企业现状为研究对象,以装备制造企业的市场化管理为研究主线,以内部市场化管理、内外部联合管理、外部市场化交易管理为为研究重点,对装备制造企业整个管理模式的构建进行分析,旨在有效地整合辽宁省装备制造企业现有资源及能力,充分整合与利用内外部多种优势,有效地提升装备制造企业生产效率。

本文得出如下结论:首先,装备制造企业应发挥自身内部多部门多车间协作优势,在内部建立市场化管理方式,使得各子企业、各车间能够以市场参与者的角色进入企业的生产环节,利用市场化机制优化企业内部资源的利用率。其次,将企业内部与外部充分联系,实现内外部的多层次合作与监督,在实现企业规模报酬的前提下降低企业的经营成本,并在此基础上参与企业间的良性竞争。最后,装备制造业应发展多种市场交易方式,不仅仅以单一主体存在与市场竞争中,其下属子企业、子车间同样可以加入市场的交易中去,进一步丰富企业的交易途径。并且,文章提出在原有营销及销售模式的基础上,加强网络应用的嵌入提升企业对于市场的变化反应能力。


参考文献

[1]中国装备制造业加入全球竞争的传统模式与突破路径[J].陈爱贞,陈明森.亚太经济.2009(05)

[2]基于制度创新提高辽宁装备制造业的竞争力研究[J].邵慰,陶晓丽.中国科技论坛.2009(06)

[3]中国装备制造业自主创新的制约与突破——基于全球价值链的竞争视角分析[J]陈爱贞.南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学版).2008(01)

[4]战略选择、组织适应力对企业绩效增长影响的实证研究[J].潘安成.管理科学.2007(04)

XML 地图 | Sitemap 地图